越来越多的企业体会到同样的观点，他们视人才为企业最有价值的资本之一，而依靠不断增强自身的人力资源管理能力来满足企业发展的需求，同时锻造出企业的新行业竞争力。
企业样板观察：eHR在企业管理中的功效
总结而言，企业人力资源管理负责人和专家认为：在支持战略决策，实现发展蓝图；管控人工成本，创造管理利润；强化实时管理，提升管控能力；优化集成系统，提升协同效率；强化实时管控，适应变革需要；优化绩效管理，规避运营风险等六个方面，eHR提升企业竞争力表现突出。
第一，强化核心业务，提升管控能力。
中国房地产明星企业，大连万达为了抓住市场商机平均每年同步经营超过10个以上的大型地产项目，跨行业、跨地域经营院线文化产业、商贸购物中心、物业管理公司。各行业人力资源管理差异性大。商业地产行业主要由集团采用项目组复制模式，而院线产业则由下属机构实施相对独立的管理。集团人员管理和人工成本管控难度增加，人员流动性大，项目组织和管理必须具备快速的市场反应能力。
万达通过eHR实时掌控各行业人力资源信息，根据项目情况及时搜索和调配新项目的核心管理人员、高级咨询人员、专业人员以保证项目的顺利开展。集团能够通过单位编制、部门编制和岗位编制集中控制人员数量和人工成本。尤其是对人工支出最主要的薪酬部分，实现流程化的统计和发放，通过eHR系统与财务系统集成，监控人工成本的支出。
第二，强化实时管控，适应变革需要。
对于中国人民财产保险股份有限公司（PICC）来说，拥有6万名正式员工，4万多名非在编员工以及13万名代理营销人员，还有上万名离退休人员，历史包袱相对较重，人员情况复杂。作为一家上市公司，PICC认为，需要加快提升人力资源管理水平，提高公司的市场响应速度，加强企业的规范化管理才能适应多变的市场竞争环境。为此，PICC以客户服务为中心开展了业务流程的再造。
在这个过程中，PICC借助eHR系统能够基于完善、统一的人力资源信息和发展规划，实时、详细的展示出变革后企业组织的新型架构和各险种部门的人员配置，同时折射出业务的成本与收益。并通过系统实现下属各分支机构不同岗位序列薪酬水平和绩效的有效监控，明晰整体人工产出和收入状况。
第三，支持战略决策，实现发展蓝图。
中国联通在全国业务发展中，面对一大问题是跨区域的人员管控，通过及时的上线eHR系统联通在快速人员增长的数年时间内，人力资源做到了集中管理，有效避免了因高速扩张出现的发展问题。做到了集中不集权，对下属分子公司放权管理，但放权不放弃，总部依然可以通过集中的系统数据获知实时业务信息，提前规避问题的出现。人力资源管理数据，对联通的战略决策起到了关键作用。联通决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工编制控制等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。对全国资源进行优化配置。进而进行组织调整、流程再造，为业务扩张、愿景规划做数据支撑。
第四，管控人工成本，创造管理利润。
在政企分离改革下，中国邮政成为了一家需要自负盈亏的企业单位，然而由于企业肩负服务偏远地区信件、邮品传递的社会义务，中国邮政在日常业务经营中，首先面临通过内部管理降低成本。中国邮政向eHR系统求解减少集团人力资源管理中的人员浪费和成本流失，通过严密的人员管理节约管理成本，堵跑冒滴漏，从而实现管理利润。
第五，优化绩效管理，规避运营风险。
作为生产制造企业，在合同管理方面采取了预警提示，合同到期前进行时间提醒。在休假制度方面能够自动计算年假天数，保障员工休假权利的实现。合同管理和制度管理功能的实施防范了企业可能遇到的法律风险。
第六，优化集成系统，提升协同效率。
管理基础：如何系统化构建战略人力资源管理？
为什么eHR系统能够在上述企业管理中，起到了至关重要的作用？一个很重要的原因，企业将人力资源管理列为企业管理的战略之一。即我们通常而言的，实现了战略人力资源管理。清华大学经管学院教授、人力资源与组织行为系系主任杨百寅指出：战略人力资源管理是企业人力资源的最高层次管理，从战略角度讲，人是企业可持续发展的依据。
eHR软件在两个方面做得比较突出。第一是体现了和员工互动的可见性。第二是我们可以看到人力资源以及人力资源管理的发展前景、激励性。这已经超越了我们的传统的人力资源管理软件。
专家普遍认为：企业人力资源管理部已经从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变，人力资源管理业务也从部门级应用升级为企业级应用，工作重心也将从关注功能和业务流程，转变为关注管控与价值分析；管理手段从粗放式管理开始走向精细化管理和科学决策。
不仅如此，"eHR1"是企业进入人力资源管理信息化的基础层次，重点解决人力资源基础信息由离散状态转向动态集中。为企业提供全面、准确、实时的信息，并可对基础业务进行查询、报表汇总和分析。以减轻基础劳动强度，提升工作效率。针对管理复杂的大型集团型企业，这一阶段至关重要。
越大型的企业，战略人力资源管理体现得越深，对特大型企业尤为重要的另一方面是，要实现集团管控，实现"集中不集权 分权不分散"的管理模式。"eHR2"业务协同是在企业实现信息集中、实时管理基础上的第二个层次。帮助企业实现人力资源管理招聘、薪酬、绩效、培训等业务的协同，以及人力资源管理与业务部门的协同，以优化、整合业务流程，实现信息的分析和利用。针对集团企业，还包括集团总部与下级分支机构的协同以及分支机构间的协同。
最终人力资源管理要服务于战略决策，那么企业需要通过工具对各项事务性的工作进行分析，即价值分析。"eHR3"主要服务企业的战略决策层，也是e-HR服务的最重要和最高层次。对信息进行深入挖掘和利用，围绕企业的战略方向，分析、部署企业的人力资源战略。
当我们高喊了许多年，"HR经理走出招聘部门，上升到管理层面，实现战略人力资源管理"的口号，我们才发现，要实现这一目标，需要从两个维度去思考，一是结合本企业的特性和业务需求；二是选好真正能起到战略管理支撑的工具系统化构建人力资源管理体系，挖掘数据背后的管理价值。
其实eHR系统的难点不在于技术本身，关键在于是否具备HR的专业性。管理软件的灵魂就是管理理念、管理思想上的创新。
中国人民大学劳动人事学院苏中兴教授针对企业人力管理规范化提出了建议，对于大部分中国企业来讲还没有达到人力资源制度化和规范化的阶段。对于eHR厂商来说，应该帮助客户建立一个完善的人力资源管理系统，达到制度化、规范化的水平。在这个过程当中，要注重一些国际跨国公司的最佳实践，同时还要关注国内本土企业的最佳实践。因为IT是一个技术，是一个大框架，关键是在软件里面蕴藏的核心内容。通过规范化的管理流程，做好人力资源的储备，同时施行分层管理。从战略角度来讲，人力资源真正能够为企业提高竞争力有两个途径，一是最佳实践，企业的员工比别人优秀，积极性更高。二是最佳匹配，企业现阶段人力资源管理实践跟企业的战略、业务流程有没有实现深度的契合。
越来越多的企业体会到同样的观点，他们视人才为企业最有价值的资本之一，而依靠不断增强自身的人力资源管理能力来满足企业发展的需求，同时锻造出企业的新行业竞争力。
企业样板观察：eHR在企业管理中的功效
总结而言，企业人力资源管理负责人和专家认为：在支持战略决策，实现发展蓝图；管控人工成本，创造管理利润；强化实时管理，提升管控能力；优化集成系统，提升协同效率；强化实时管控，适应变革需要；优化绩效管理，规避运营风险等六个方面，eHR提升企业竞争力表现突出。
第一，强化核心业务，提升管控能力。
中国房地产明星企业，大连万达为了抓住市场商机平均每年同步经营超过10个以上的大型地产项目，跨行业、跨地域经营院线文化产业、商贸购物中心、物业管理公司。各行业人力资源管理差异性大。商业地产行业主要由集团采用项目组复制模式，而院线产业则由下属机构实施相对独立的管理。集团人员管理和人工成本管控难度增加，人员流动性大，项目组织和管理必须具备快速的市场反应能力。
万达通过eHR实时掌控各行业人力资源信息，根据项目情况及时搜索和调配新项目的核心管理人员、高级咨询人员、专业人员以保证项目的顺利开展。集团能够通过单位编制、部门编制和岗位编制集中控制人员数量和人工成本。尤其是对人工支出最主要的薪酬部分，实现流程化的统计和发放，通过eHR系统与财务系统集成，监控人工成本的支出。
第二，强化实时管控，适应变革需要。
对于中国人民财产保险股份有限公司（PICC）来说，拥有6万名正式员工，4万多名非在编员工以及13万名代理营销人员，还有上万名离退休人员，历史包袱相对较重，人员情况复杂。作为一家上市公司，PICC认为，需要加快提升人力资源管理水平，提高公司的市场响应速度，加强企业的规范化管理才能适应多变的市场竞争环境。为此，PICC以客户服务为中心开展了业务流程的再造。
在这个过程中，PICC借助eHR系统能够基于完善、统一的人力资源信息和发展规划，实时、详细的展示出变革后企业组织的新型架构和各险种部门的人员配置，同时折射出业务的成本与收益。并通过系统实现下属各分支机构不同岗位序列薪酬水平和绩效的有效监控，明晰整体人工产出和收入状况。
第三，支持战略决策，实现发展蓝图。
中国联通在全国业务发展中，面对一大问题是跨区域的人员管控，通过及时的上线eHR系统联通在快速人员增长的数年时间内，人力资源做到了集中管理，有效避免了因高速扩张出现的发展问题。做到了集中不集权，对下属分子公司放权管理，但放权不放弃，总部依然可以通过集中的系统数据获知实时业务信息，提前规避问题的出现。人力资源管理数据，对联通的战略决策起到了关键作用。联通决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工编制控制等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。对全国资源进行优化配置。进而进行组织调整、流程再造，为业务扩张、愿景规划做数据支撑。
第四，管控人工成本，创造管理利润。
在政企分离改革下，中国邮政成为了一家需要自负盈亏的企业单位，然而由于企业肩负服务偏远地区信件、邮品传递的社会义务，中国邮政在日常业务经营中，首先面临通过内部管理降低成本。中国邮政向eHR系统求解减少集团人力资源管理中的人员浪费和成本流失，通过严密的人员管理节约管理成本，堵跑冒滴漏，从而实现管理利润。
第五，优化绩效管理，规避运营风险。
作为生产制造企业，在合同管理方面采取了预警提示，合同到期前进行时间提醒。在休假制度方面能够自动计算年假天数，保障员工休假权利的实现。合同管理和制度管理功能的实施防范了企业可能遇到的法律风险。
第六，优化集成系统，提升协同效率。
管理基础：如何系统化构建战略人力资源管理？
为什么eHR系统能够在上述企业管理中，起到了至关重要的作用？一个很重要的原因，企业将人力资源管理列为企业管理的战略之一。即我们通常而言的，实现了战略人力资源管理。清华大学经管学院教授、人力资源与组织行为系系主任杨百寅指出：战略人力资源管理是企业人力资源的最高层次管理，从战略角度讲，人是企业可持续发展的依据。
eHR软件在两个方面做得比较突出。第一是体现了和员工互动的可见性。第二是我们可以看到人力资源以及人力资源管理的发展前景、激励性。这已经超越了我们的传统的人力资源管理软件。
专家普遍认为：企业人力资源管理部已经从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变，人力资源管理业务也从部门级应用升级为企业级应用，工作重心也将从关注功能和业务流程，转变为关注管控与价值分析；管理手段从粗放式管理开始走向精细化管理和科学决策。
不仅如此，"eHR1"是企业进入人力资源管理信息化的基础层次，重点解决人力资源基础信息由离散状态转向动态集中。为企业提供全面、准确、实时的信息，并可对基础业务进行查询、报表汇总和分析。以减轻基础劳动强度，提升工作效率。针对管理复杂的大型集团型企业，这一阶段至关重要。
越大型的企业，战略人力资源管理体现得越深，对特大型企业尤为重要的另一方面是，要实现集团管控，实现"集中不集权 分权不分散"的管理模式。"eHR2"业务协同是在企业实现信息集中、实时管理基础上的第二个层次。帮助企业实现人力资源管理招聘、薪酬、绩效、培训等业务的协同，以及人力资源管理与业务部门的协同，以优化、整合业务流程，实现信息的分析和利用。针对集团企业，还包括集团总部与下级分支机构的协同以及分支机构间的协同。
最终人力资源管理要服务于战略决策，那么企业需要通过工具对各项事务性的工作进行分析，即价值分析。"eHR3"主要服务企业的战略决策层，也是e-HR服务的最重要和最高层次。对信息进行深入挖掘和利用，围绕企业的战略方向，分析、部署企业的人力资源战略。
当我们高喊了许多年，"HR经理走出招聘部门，上升到管理层面，实现战略人力资源管理"的口号，我们才发现，要实现这一目标，需要从两个维度去思考，一是结合本企业的特性和业务需求；二是选好真正能起到战略管理支撑的工具系统化构建人力资源管理体系，挖掘数据背后的管理价值。
其实eHR系统的难点不在于技术本身，关键在于是否具备HR的专业性。管理软件的灵魂就是管理理念、管理思想上的创新。
中国人民大学劳动人事学院苏中兴教授针对企业人力管理规范化提出了建议，对于大部分中国企业来讲还没有达到人力资源制度化和规范化的阶段。对于eHR厂商来说，应该帮助客户建立一个完善的人力资源管理系统，达到制度化、规范化的水平。在这个过程当中，要注重一些国际跨国公司的最佳实践，同时还要关注国内本土企业的最佳实践。因为IT是一个技术，是一个大框架，关键是在软件里面蕴藏的核心内容。通过规范化的管理流程，做好人力资源的储备，同时施行分层管理。从战略角度来讲，人力资源真正能够为企业提高竞争力有两个途径，一是最佳实践，企业的员工比别人优秀，积极性更高。二是最佳匹配，企业现阶段人力资源管理实践跟企业的战略、业务流程有没有实现深度的契合。
